华南水产饲料价格战中，中小饲企该如何逆袭

 　  今年7月特种水产料市场掀起的价格战，仅是开了个头，后面很可能会有一场持久战。

　　对于大型水产饲料企业而言，这是一场短时间内无法分出输赢的价格战。但是城门失火殃及池鱼，很多中小水产饲料企业不得不采取跟随策略，经营压力骤增。

　　高速增长时期积累的大量产能与水产饲料需求放缓之间的矛盾日益突出，大型水产饲料企业借助管理、采购、资金、技术、品牌、服务等综合优势，加速扩张市场版图，这也就意味着中小型企业要么做大、要么做强、要么退出，年产1万吨以下的小微企业将难有立足之地。

　　水产饲料业**人士“叶知秋”(笔名)将抽丝剥茧，剖析这场价格战背后的竞争逻辑与后续影响!可以说，这是迄今为止对这场价格战**深度的解读。

　　2015年盛夏，华南水产饲料界上演了一场不大不小的价格战，挑起者首先在珠三角的海水鱼饲料上发起攻击，应战者则把范围扩大至珠三角至福建的所有海产饲料，以降价幅度更大、地域更广来作为回应，以宣示自己的实力与决心!当挑起者再次降价，同时把粤西、海南、广西等环北部湾地区的对虾饲料也一并降价之后，应战者因某些原因放弃反击，只作同步跟随。

　　一场喧哗热闹的价格战本以为很快就热度消失、围观者散去，不觉风云再起，珠三角本土诸侯不甘平庸，于7月20日再次挑起降价事端，每吨生鱼与黄颡鱼饲料**降价200-300元不等，两天之内引发水产饲料之列强霸主相继跟进，瞬间让人眼花缭乱，无所适从!

　　作为冷眼旁观者，笔者试图从众说纷纭的乱象中剥茧抽丝、披沙拣金，争取从本次价格战背后的竞争逻辑和后续发展演化出的必然结果上，给广大读者和业界精英提供另一角度的思考和解析。

　　一、群雄价格战背后的战略意图与战术步骤

　　原本营销机构董事长、中国水产营销高手何足奇老师曾断言，“当前是水产业最坏的年份，也是**的年份!”此话本来是针对水产终端消费市场而说，但笔者认为用于描绘中国水产饲料企业的生存现状，亦是再贴切不过!

　　2013年是中国水产饲料发展的历史性转折点，曾经的粗放式经营和野蛮生长模式受到经济规律的重重惩罚，水产饲企开始***思考未来的发展之路，试图寻求突破性进展。但是在水质环境污染进一步恶化、消费市场需求不足的情况下，水产养殖业面临血与火的考验，这种压力不可避免地直接传递给饲料企业，饲料企业近年来亦是在痛苦中煎熬与挣扎!

　　为了生存，先知先觉的饲企希望能从新市场、新养殖品种乃至于产品升级上取得突破，所以就有国内着名饲企走出国门，加大在东南亚、南亚甚至非洲的投资;所以就有石斑鱼、加州鲈、大黄鱼等全人工配合饲料的开发和市场拓展;所以就有虾安康、鱼安康、益虾肽、虾肝强、发酵饲料的饲料产品升级换代。但是行业转型知易行难，企业运营创新是一项体系性工程，不可能一蹴而就，人才储备、技术储备和组织创新文化都是需要时间去积累和沉淀的。纵观当下之水产饲料知名企业，一部分是上市公司，另一部分则走在上市公司的路上，它们都不同程度地承受着来自资本市场的业绩压力。为了提升营业收入，以便让企业价值在资本市场得到**化之利益体现，某些饲企通过价格战来围剿某些区隔市场就成为企业战略决策之优先选项!

　　在上述的战略思维之下，当前华南地区水产饲料之价格战，就自然而然地发生了，而且将愈演愈烈!溯本求源，其实这场局部战争已经起源于去年的海鲈饲料市场。

　　笔者试图站在某企业的角度来剖析华南地区水产饲料竞争态势：

　　1、罗非鱼饲料市场产业化程度**，如果没有加工厂给予支撑的话，客户流失率将会非常之高，这就是今年上半年罗非鱼饲料市场容量急剧下降，而有水产加工业务配套之饲企的销售额不降反升的原因所在。该企业由于没有本项业务配套的，暂时不具备在罗非鱼饲料市场充当挑战者角色之条件;

　　2、草鱼饲料市场呈现势均力敌的双雄争霸局面，三年前曾有过的“宝马促销”和“短信风波”，但后来也许双方均意识到这是一场“杀敌一千、自损八百”的没有胜者之争斗，得益的则是第二梯队之追随者，故维持现状符合双雄之既得利益;

　　3、对虾饲料则是三强鼎立之局面，其本不是市场**者，贸然挑起价格之战的话，一来胜算几率甚微，二来代价太大，其原因是近年来养殖成功率低，资金风险甚高;

　　4、海水鱼饲料与**淡水鱼膨化饲料，前者以珠海斗门之海鲈、环北部湾之金鲳鱼为首，后者以顺德、南海之生鱼、黄颡鱼为首。

　　海鲈饲料市场曾经是一家独大、独步天下之态势，去年某企业通过引进人才、提升品质和价格战三管齐下，大有后来者居上之势头;

　　金鲳鱼饲料则是粤西双雄平分天下，该养殖品种规模化养殖占主流，如要挤身其中必须有加工业务给予支持方可;

　　生鱼、黄颡鱼饲料则是一个集中度**之区隔市场，在地理分布上又高度集中，主要分布于大佛山地区的南海与顺德，养殖者则是散养户居多。

　　据上述贸然之剖析，某企业从去年初开始实施其秦统一中国之战略部署，首先瞄准斗门海鲈饲料并且首战告捷，今年又重演故伎，在海鲈饲料已经出现严重亏损的情况下再降价，其目的性非常明显，可以预期的是2016年之内其必然能独占鳌头，并且收到一石三鸟之功效：

　　其一、打击***利用该业务板块产生之利润进入大宗淡水鱼饲料市场之战略意图;

　　其二、利用该业务板块的成长性来谋求资本巿场的价值增值;

　　其三、力争成为**品牌之后，可以重新制定市场游戏规则，成为下一阶段之利润增长点。

　　该企业将会采取同样的策略去征战其他几个目标市场，下一个目标也许就是生鱼与黄颡鱼饲料市场，然后是金鲳鱼饲料市场，对虾饲料或许就是其战略部署的第三个目标。平定这三个业务板块之后，该企业自然而然就超越另一上市公司，成为中国水产饲料之真正**品牌，未来的双雄争霸战当然处于优势地位!

　　也许是珠三角地区的本土企业已经意识到其战略意图，所以才有最近再次的率先降价，试图扭转被动挨打之困局，但其效果如何?有待后续观察!

　　二、价格战所引发的行业生态之变化

　　价格战在商业经济中是一种竞争常态，其动机和手段虽然充满血腥味，但毕竟是合理合法的市场行为，不应受到质疑和谴责。不过如此有步骤***的价格战，必然会对水产饲料行业的竞争态势以及行业生存生态产生深刻影响，其后续影响力值得细细体会和深度关注!

　　在价格战风起云涌之际，笔者的脑海中反复出现的是1980年代的长虹彩电降价事件和1990年代的“价格屠夫”格兰仕。

　　当年彩电**品牌长虹电器为了阻止康佳、TCL等品牌的崛起，一方面试图垄断显像管等核心配件供应，另一方面开始大打价格战，后来康佳、TCL另辟进货渠道，并采取同步降价之应付措施，最终结局是长虹除了留下大量显像管积压之外，并没有达到原先计划的目标。迄今三十年，康佳、TCL已经成为全国性的着名品牌，而长虹却江河日下、风光不再!

　　廿年前的格兰仕，在微波炉行业初创阶段，为了打击诸多奋勇争先的其他家电企业，从国外引进成本更低的生产线，宁愿冒着“价格屠夫”之恶名，以低于其他企业的生产成本的售价，后来居上抢占市场，成为微波炉市场**者。

　　同样的战略意图，不一样的竞争结果，这揭示了市场竞争的残酷性和复杂性!也许应对方的应对策略才是结果走向的决定性因素!在国内家电企疲于奔命应付这两场价格战之际，德日品牌西门子、松下等远离竞争，以技术创新和品质优势抢占高端市场，形成目前的竞争格局!

　　通过上面两个家电行业的典型价格战案例，结合水产饲料业的特点来反思此轮价格战所引发的竞争态势之变化，应该可以得出以下行业生态之演化：

　　1、此轮价格战符合某企业的战略选择和竞争策略，由于国内水产饲企普遍缺乏集体战略思维和创新认知，决策团队和经营团队在能力和耐力方面存在严重不足，一般而言在三两年之内很难形成有效合力和有效措施去应付，其结局是可以预期的;

　　2、以低于成本价来定价和销售，明显违背了市场经济学规律，短期行为企业尚可接受，长久而言则没有胜者，必然会把主流饲企、大体量饲企的研发重点和产品开发方向由技术创新、提升价值创造转向到低成本竞争上来，这对企业转型和产业升级是有严重伤害性的;

　　3、价格战在短期对水产养殖业有一定帮助，但长远角度则是伤害性甚大。低成本竞争必然会导致低品质，这对水产动物的营养健康和环境保护都是致命性的;

　　4、行业整合速度将会加快，价格战在毁灭性打击了中小型饲企，其中部分是正在由传统经营转向技术创新的企业，覆巢之下，焉有完卵，此类企业的消失对饲料行业而言不可谓不是一大损失;

　　5、近年来由于畜牧业整合速度在加快，畜牧饲料企业尤其是上市公司的开始全力进入水产饲料行业，此轮价格恶战势必会影响到其进度和资源投入的决心;

　　6、价格战所形成新的垄断局面后，资本的天然属性是以追求利益**化为目的的，必然会再次提高其利润空间，同时为了维护既得利益而去阻止行业技术创新、服务创新;

　　7、举步维艰的中小型企业将会面临分化，大部分将会关闭或者转行，少部分将更加专注于提升其**化能力和创新能力，由此会形成小而美的技术创新型企业群体，行业开始步入下一个发展循环周期。

　　三、水产饲料行业竞争战略之思考

　　水产饲料企业的本轮价格战，其实本质上是一种低要素的竞争，从另一个侧面反映了当前国内饲企在企业战略思维和核心竞争力上存在着严重的缺失。价格战是竞争策略的**级手段，过度的打击对手并不会让自己变得更强大，最终会出现双败或多败的格局。企业发展取决于能否贴近市场，为客户创造价值，除此之外别无捷径。可口可乐和百事可乐的百年之争，价格战并没有让任何一方获得更大的市场份额和竞争优势，最终还是要回归到客户价值和消费者体验上来。纵观世界500强企业和世界上着名的农牧企业，几乎不再把价格战作为企业的竞争战略作为选择之一，这点值得我们深思!

　　毫无疑问水产饲料企业当前的市场环境是空前激烈竞争的，如何在竞争中国求发展、求生存，这是每个企业家和高管团队必须要思考和解决的问题。企业生存发展取决于是否拥有持续产生利润的能力。根据迈克尔·波特的五力竞争模型理论，企业的利润取决于：同行业之间的竞争，行业与替代行业的竞争，供应方与客户的议价能力以及潜在竞争者共同作用的结果。

　　由于水产饲料的同质化程度高，所以饲企普遍使用的竞争战略就是在同质化基础上采取进攻或者防守行为，最常用的的方法就是降价，既打击到对方，也伤害到自己，形成负效应，进入恶性循环。

　　正确的竞争策略应该是：

　　1、总成本**战略;

　　2、差异化战略;

　　3、集中化战略。

　　总成本**战略就是**限度降低成本，通过降低成本来谋求高于行业平均水平的利润，这些溢出利润就是企业的竞争优势。

　　差异化战略是企业通过技术集成、运营创新和产品升级，给客户提供更优质的产品和服务，让它在行业中赢得超常收益，同时能够建立起对付五种竞争作用的防御能力，利用客户对品牌的依赖性来维持其竞争优势。

　　集中化战略是主攻某些特定的客户群、某产品线的其中一个细分市场或某一地区市场，以更高的效率、更好的效果为特定的战略客户服务，从而超过较广阔范围内竞争的对手，使企业的赢利潜力超过产业的平均水平。

　　四、中小饲企的未来出路

　　针对举步维艰的中小型水产饲料企业，本轮价格战所带来的打击肯定是巨大的，未来几年将是大型企业的舞台，他们将会通过各种手段来加快资源整合和兼并重组的力度和速度。中小型饲企必须清醒地意识到迫在眉睫的风险，必须要在竞争战略上作出抉择，必须决定在哪个范畴取得优势。

　　中国饲料三十余年的发展历程，同质化、赊销与价格战是其主流竞争方式，中小型饲企一直充当市场追随者之角色，伴随着行业发展而几经沉浮，谋求着或喜或悲的生存空间，但是从2013年开始，片面追求规模化、依靠资源性投入之路已经证明行不通后，中小型饲企开始思考企业出路在何处，并小心翼翼的开始其差异化的创新之路，但是本轮价格战，以低于行业平均成本的价格在市场倾销时，摸着石头过河的谨慎探索已经没有任何机会，企业必须要当机立断做出战略选择，选择其未来发展之路。

　　如果把年总销量百万吨级定义为大型企业，十万吨级为中型企业，万吨级为小型企业的话，依据对水产饲料行业多年的观察与思考，根据迈克尔·波特的企业竞争三大一般性战略理论，在大型饲企开始以价格战手段来攻城掠池、吞食中小企业的生存空间之际，笔者认为中小饲企应该根据其技术特点和资源优势，压缩战线、集中资源去谋求生存之道。一般而言，不同的企业规模适合不同的生存发展之路：

　　对于十万吨级的中型企业，拥有一定的区域优势和资源优势，虽然行业利基在下陷，但是企业实力在那，只要清晰的认知到行业发展趋势和自身的局限性，收缩战线，减少资源性硬件投资和避免盲目性扩张，集中优势资源在技术创新、品质提升和产品升级等方面入手，降低销售成本与管理成本，以产品品质来构筑市场壁垒，坚定不移走差异化之路，远离竞争就是**的战略选择!

　　对于万吨级小型企业，是本轮价格战的**的受害者，受到的冲击无疑是巨大的，如果不及时调整发展思路，还是采取过往的市场追随策略和同质化竞争的话，三五年内烟消云灭并非危言耸听!**的出路是调整产品结构和客户群体，放弃其不具备竞争能力的市场和业务，集中资源和精力，在一个更加细分的市场，在一个更加狭窄的地理市场，在一个更加与养殖户进行更紧密的合作关系，争取走集中化之路，度过本轮的大浪淘沙式的洗牌阶段!

　　在中小型饲企之外，近几年涌现出一批这样的企业，由曾在中大型饲企从事技术性工作，或者在水产高等院校和研究机构从事研发工作的行业精英所创立，他们拥有着深厚的行业背景和技术背景，对行业有深刻理解和**洞察性。这样小而美的技术创新型微小型饲料，并没有其他饲企在行业转型期所承受的历史包袱，而在人才结构和行业敏锐度方面，拥有**的竞争能力，能够敏锐地判断行业转型期出现的机会点，利用其前沿技术在某一特定市场建立其竞争优势，并随着该市场的快速成长而得到飞速发展的机会!这样的企业代表着行业创新的未来发展，应该是当前最值得关注的创业群体。

　　行业转型期饲企为求生存、求发展，竞争手法繁杂多变，行业弥漫着焦虑情绪，作为水产业旁观者和观察者，愿以此文献给行业精英，让大家能从另一视野来审视行业之发展和企业之转型，并作出正确之决断。

　　(来源：广东饲料)

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